行業(yè)大盤強(qiáng)勁增長,個體企業(yè)慘淡下滑
中國化妝品行業(yè)銷售量在過去10年內(nèi)以平均每年25%的速度遞增。早在2002年,中國化妝品市場總銷量就已經(jīng)突破55億美元,整體增長達(dá)20%;已成為全球第八大、亞洲第二大化妝品市場。國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究部的《中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展景氣報告2004·春》也稱:2004年,中國日化景氣指數(shù)達(dá)到五年來的最高水平?!?br />
在這些振奮人心的數(shù)字后面,卻是一張張憂愁無奈的面孔。好迪、拉芳、清逸、飄影、蒂花之秀、采樂位居廣東洗發(fā)水品牌的第一陣營,記者走訪了上述六大品牌中的四家企業(yè),其中三家企業(yè)的市場部經(jīng)理均坦言今年產(chǎn)品銷量與去年同比出現(xiàn)下滑,而從其它渠道獲悉,未被采訪的兩大品牌情形亦基本相同。
其它沒有品牌拉力的中小洗發(fā)水企業(yè),日子更加艱難,04年廣東的日化企業(yè)中已經(jīng)有四五十家退出了市場。有專家甚至稱,如果不盡快扭轉(zhuǎn)競爭劣勢,五年內(nèi)廣東日化企業(yè)可能陷入無品牌境地!
但與此形成鮮明對比的卻是,隆力奇集團(tuán)創(chuàng)業(yè)18年平均每年增長40%,2004年突破40億元;李醫(yī)生銷量每年以50%以上的速度高速遞增;2004年,立白洗衣粉位列洗衣粉行業(yè)成長指數(shù)第一名。
同期,外資品牌也在瘋狂增長:到去年底,歐萊雅集團(tuán)在中國的銷售收入增長率已經(jīng)連續(xù)三年超過60%,2004年較2003年幾乎翻番;寶潔大中華區(qū)目前也是其七大業(yè)務(wù)區(qū)域增長最快的部分,去年在華業(yè)務(wù)增長在30%以上?!?br />
自己過的苦,不能怨政府,自己混的背,不能怪社會。因此廣東日化企業(yè)所遭遇到的困境,不是由于行業(yè)的不景氣,而在于企業(yè)自身的素質(zhì),已不能適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境,只有順應(yīng)潮流,改變觀念,才有繼續(xù)發(fā)展和生存的空間。
價格一路走低,費用不斷上升
廣東日化企業(yè)的崛起,一靠廣告,二靠低價,可如今環(huán)境巨變,這兩招不靈了。
1、廣告成本增加,廣告效益下降
電視廣告價格不斷攀升,據(jù)統(tǒng)計,2004年的電視廣告價格是1998年的4倍。但是多少年了,明星們還在甩頭發(fā)喊口號,就連行業(yè)中人也分不清誰是誰了,更何況消費者。舍得多花幾千萬投放廣告,卻不舍得多花幾十萬把廣告制作更精良一些。第一陣營憑借其雄厚的市場基礎(chǔ),廣告投放量比較大,可以保持一定的效果,如拉芳的廣告費用已占到整體銷售總額的30%左右。其它中小品牌、新品牌采用這樣的廣告策略,只能是走進(jìn)死胡同。果然,前兩年的喧鬧已逐漸趨于平靜,如今的電視廣告,已經(jīng)只剩幾個較大的品牌。
2、日化產(chǎn)品價格不斷下降
一方面,大量同質(zhì)化的產(chǎn)品,擁擠在同一條渠道上。一家經(jīng)銷商、分銷商,同時會代理多個同類品牌,誰給的價格低、支持大,就偏向于這個品牌。迫于對手的壓力,為了走量,各品牌之間不得不一次次給予額外的折扣、費用支持,產(chǎn)品價格變相降低。
另一方面,外資品牌也加入到了價格戰(zhàn)的行列中,在國內(nèi)開始實行低價位戰(zhàn)略,對廣東品牌發(fā)動正面進(jìn)攻。2003年2月, “玉蘭油”、“舒膚佳”及“激爽” 沐浴露,分別降價20%~30%左右,并且在2003年推出了低價位的“9.9飄柔” 洗發(fā)水,1.9元汰漬洗衣粉。比飄柔還貴的洗發(fā)水,一定需要更有效的策略,才能讓經(jīng)銷商愿意賣,消費者愿意買。
3、產(chǎn)品直接成本上升
從04年初開始,日化產(chǎn)品的原材料價格一路上漲,最高漲幅超過70%。交通部門大力整頓超載超限,導(dǎo)致物流、產(chǎn)品運輸成本平均上漲了20%。大家的成本壓力越來越大,部分單品已陷入負(fù)利潤運轉(zhuǎn)的泥潭。
4、營銷費用不斷增長
終端的進(jìn)場、年節(jié)、贊助等費用每年都在上漲,讓企業(yè)苦不堪言,一些著名品牌在國際大賣場已連續(xù)幾年虧損,騎虎難下,進(jìn)退維谷。
迫于競爭壓力,促銷力度在不斷加大,比費用、比扣點、比贈品。同時為了適應(yīng)精耕細(xì)作的要求,業(yè)務(wù)員、促銷員數(shù)量在增加,在管理不完善的時候,人力成本將變成企業(yè)最大的成本負(fù)擔(dān)。
以上因素所導(dǎo)致的直接后果,就是企業(yè)利潤的急速下滑。2000年,化妝品行業(yè)整體利潤率為3%,2001年為2%,2002年降至2%以下。而上世紀(jì)90年代大發(fā)展時期行業(yè)的利潤率為6-10%。
新品推廣連連失利
老品利潤日益走低,企業(yè)都希望推出新品彌補(bǔ),但近幾年的新品,卻鮮有成功的例子。雖然沒有權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)據(jù),但通過市場一線客戶反映的實際情況來看,好迪新品、童樂,雅倩清逸、名蘭,索膚特潔邦、螨干凈,新名人,美王蘆薈,霸王麗濤,飄影碧爽、亮莊麗彤等等,業(yè)績普遍不如預(yù)期理想,有的還要被徹底放棄。
如果新品推廣不斷失敗,那么企業(yè)新的增長點在哪里?
廣東日化企業(yè)陷入困境的根源
因為我做了,所以我成功了
十年前,電視里鋪天蓋地都是飄柔、海飛絲的廣告,但不是每個中國人都能消費得起。這時的國內(nèi)品牌都是三五塊錢的低檔產(chǎn)品。好迪瞄準(zhǔn)了容量最大的中檔洗發(fā)水市場,“大家好才是真的好”響徹大江南北,依靠最簡單的批發(fā)方式,好迪攻城掠地,占領(lǐng)全國市場,平地確立了自己的霸主地位。流通模式天然定位于二三級市場,而以往,寶潔等外資品牌的重點在一級城市,二三級市場是其薄弱環(huán)節(jié),這也是好迪成長的最佳時機(jī)??墒呛笃谕瞥龅男缕?,都不盡如人意,難以超越老品。
因此可以認(rèn)為,基于對中國市場的經(jīng)驗與直覺,先知先覺的廣東商人憑借非凡的膽略、敏銳的商業(yè)頭腦,敢為天下先的勇氣,愛拼才會贏的性格,抓住了市場的空白機(jī)會,創(chuàng)出一片廣闊的天地,在中國日化行業(yè)里占有最重要的地位。不管最終成功還是失敗,他們都是波瀾壯闊的中國日化發(fā)展史的創(chuàng)造者。
廣東日化企業(yè)的飛速發(fā)展,建立在對新渠道、空白市場不斷開拓的基礎(chǔ)上,在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)-粗放型的市場時代,運用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ址判偷拈_拓方法,占領(lǐng)了適當(dāng)?shù)氖袌觯壥袌?。因為我做了,所以我成功了?nbsp;
“星星還是那個星星,月亮還是那個月亮”,可為什么以往的經(jīng)驗難以發(fā)揮作用?昨日成功的法寶不再靈驗?正所謂“去年今日此門中,人面桃花相映紅,人面不知何處去,桃花依舊笑春風(fēng)”。
日化業(yè)跑馬圈地時代結(jié)束
斗轉(zhuǎn)星移,滄海桑田。這十年間,中國的市場環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化,新渠道、空白市場非常稀缺,跑馬圈地的粗放式經(jīng)營,已轉(zhuǎn)變?yōu)槎瘫嘟拥年嚨毓詰?zhàn),科學(xué)管理、精細(xì)操作的時代到來了。其實不僅是日化行業(yè),很多行業(yè)都在探討從粗放到精細(xì)化的管理升級問題,整個中國經(jīng)濟(jì)正處于新的發(fā)展機(jī)遇期,企業(yè)營銷正面臨新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。抱著老方法、老觀念,就如刻舟求劍,“舟已行矣,而劍不行,求劍若此,不亦惑乎?”
但是,廣東商人“做生意”的觀念根深蒂固,只要能賺到錢,其他的可以不管,真正的企業(yè)家寥寥無幾。成也蕭何,敗也蕭何,這樣的思想成為限制廣東日化企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的最大羈絆,目前各企業(yè)所存在的問題,大多是在這樣的思想前提下形成的?!?br />
新形勢下廣東日化企業(yè)轉(zhuǎn)型
婷美內(nèi)衣的老板周楓在“再造婷美” 時說:“我雖然創(chuàng)辦了婷美,但如果婷美再往前發(fā)展的最大阻力就是我本人,那就只有把我搬掉,超越我,企業(yè)才能向前發(fā)展”。任何變革都是改變?nèi)耍淖內(nèi)耸紫仁歉淖內(nèi)说挠^念,光從制度上是不能改變的。廣東日化企業(yè)大多是銷售幾千萬到幾億的中小企業(yè),往往是老板的個人思想決定著企業(yè)的發(fā)展方向,左右著企業(yè)的興衰。因此,老板的觀念轉(zhuǎn)變是企業(yè)營銷變革成功的前提。
樹立鮮明的個性化品牌形象
大多廣東日化企業(yè)走的是大眾化的路線,沒有明確的定位,產(chǎn)品之間的包裝、價格、渠道、廣告等模仿寶潔,還有的相互模仿,品牌形象嚴(yán)重同質(zhì)化的問題一直飽受批評。但為什么這些廣告沒有訴求,沒有個性的廣告還在不停播放?為什么舍得多花上千萬投放廣告,卻不舍得多花幾十萬把廣告制作更精良一些?品牌,好像是那么遙遠(yuǎn)。
國內(nèi)日化產(chǎn)品的成功,首先是因為在產(chǎn)品品類上與外資品牌形成互補(bǔ),人無我有,避開了與外資品牌的正面競爭。而當(dāng)外資品牌占領(lǐng)中高檔市場后,開始大力開拓中低端市場,與國內(nèi)產(chǎn)品面對面爭奪同一個客戶。在航空母艦地逼迫之下,要么領(lǐng)地一點點被蠶食,要么在細(xì)分市場尋找新的機(jī)會。
其次,國內(nèi)日化產(chǎn)品的競爭還停留在對渠道的爭奪上,沒有上升到爭取消費者的層面,因此也沒有上升到品牌的高度。廣告對各級渠道分銷商、廣大的中小零售客戶還具有很大的帶動作用,廣告停播會引起客戶的疑慮,銷量可能急劇下滑,甚至可能帶來滅頂之災(zāi)。以終端推廣為主的威露士、采詩、藍(lán)月亮等品牌,直接面對消費者,廣告播出量不大,而廣告訴求點更銳利,品牌形象更突出?!?br />
郭元慶有一個觀點:國產(chǎn)品牌跟寶潔不同,玉蘭油價格亂點沒關(guān)系,因為她有一群龐大的忠誠消費者在支撐,就算渠道不愿賣她這群消費者也會把她托起來,而國內(nèi)品牌是沒有這個群體的,如果有一天客戶因為沒有利潤而不愿賣這個產(chǎn)品的時候,那么這個產(chǎn)品就會一直滑到底。說的真是有道理。
對大多數(shù)日化企業(yè)來說,整體品牌的重新塑造難度太高、風(fēng)險太大,也不現(xiàn)實。但是在推出新品的時候,就要遵循現(xiàn)代品牌建設(shè)的一些基本原則。
我們高興的看到,一些具有獨特賣點的品牌,在消費者心目中已經(jīng)樹立起鮮明的品牌形象,如雅倩玉麗隱性粉底“你看得出我擦了粉嗎?”;藍(lán)月亮洗手液“一次一滴,輕松除菌”;奧奇麗康齒靈“六十歲照樣上臺,好牙就用康齒靈”;威露士“鞏固健康生活”。
深耕、精耕,再造渠道優(yōu)勢
廣東日化企業(yè)銷售下滑的直接原因,就是由于渠道優(yōu)勢慢慢在喪失。以往的輝煌,除去產(chǎn)品和廣告的因素,基本上是依賴經(jīng)銷商創(chuàng)造的,目前廠家所遭遇的困惑,其實就是經(jīng)銷商所面臨問題的綜合反映。一是在終端上針尖對麥芒硬碰硬,銷售月月跌,費用年年漲。二是分銷商網(wǎng)絡(luò)越來越不穩(wěn)定,不斷被其它品牌分流。
中國企業(yè)家總認(rèn)為:外國人不懂中國市場,所謂的“中國市場”,我認(rèn)為主要是指中國廣大的二三級城市和農(nóng)村。以前確實是這樣,外資品牌在一級城市建立了自己牢不可破的領(lǐng)導(dǎo)地位,本土企業(yè)在二三級市場渠道確立了最大的優(yōu)勢。殊不知,中國人了解中國靠經(jīng)驗,外國人了解中國靠模型研究,他們相信科學(xué),如今的外資品牌,可能比中國人更了解中國市場?!?br />
國內(nèi)企業(yè)引以為傲的二三級市場渠道優(yōu)勢其實是無本之木,像沙雕一樣一觸即潰。一是因為這些渠道具有共享性,一個經(jīng)銷商代理著多個同類品牌,肯定會厚此薄彼,在幾個品牌之間相互比較,向廠方要條件,賣誰都一樣。二是因為大多數(shù)企業(yè)與經(jīng)銷商的合作還是簡單的買賣關(guān)系,并不能帶給經(jīng)銷商額外的附加利益。早些年經(jīng)銷商的素質(zhì)普遍比廠家差,但長期在市場一線打拼積累的經(jīng)驗,經(jīng)銷商比廠家更了解市場。同時,寶潔、聯(lián)合利華、高露潔等品牌的經(jīng)銷商,受這些外資品牌的帶動,其管理水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)在大多數(shù)國內(nèi)日化企業(yè)之上。當(dāng)一個品牌拉力不足,利潤一般,服務(wù)又跟不上的時候,被經(jīng)銷商逐漸拋棄也就不足為怪了。
渠道,像血管一樣是銷售的生命線,是廣東日化企業(yè)堅守的最后一道防線,渠道失守意味著徹底的崩潰。
1、與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。日化市場的掌控權(quán)還是在經(jīng)銷商手上,因此經(jīng)銷商的開發(fā)、扶持和管理是營銷工作的重中之重。但只知道向經(jīng)銷商壓貨、催款已不再起什么作用。對經(jīng)銷商要依靠,而不能完全依賴,經(jīng)銷商不可能幫助廠家完成所有的市場銷售工作,要建立完善的、牢固的渠道網(wǎng)絡(luò),要靠廠家自己的銷售隊伍。
2、做好經(jīng)銷商服務(wù)。做好服務(wù)本應(yīng)是雙方合作題中的應(yīng)有之意,但是在退換貨、費用核銷等方面,有的日化廠家僅站在自己利益的角度,無故設(shè)置障礙,不兌現(xiàn)承諾,拖欠費用,傷害經(jīng)銷商感情,造成客戶流失。往往是傷害一兩家,得罪一大片。
3、深耕已有渠道。在日化行業(yè)有一些“隱性冠軍”,例如柔婷、婷美,幾乎遠(yuǎn)離人們的視線。柔婷通過自營連鎖美容院銷售產(chǎn)品,年銷售額達(dá)到7億元!所有的柔婷人,都要苦練成交技巧,不讓任何銷售機(jī)會溜走,形成了戰(zhàn)無不勝的殺傷力。婷美(與婷美內(nèi)衣是兩家)的主要銷售渠道是日化專營店,實行嚴(yán)格的封閉管理,并對零售客戶進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),據(jù)說單店年回款可以達(dá)到一百萬以上。這兩者都是通過深挖潛力,打穿做透已有渠道,在非主流的渠道上竟然實現(xiàn)每年幾億的銷售額。
廣東日化企業(yè)已經(jīng)具備了很好的渠道基礎(chǔ),問題是基本功不扎實,缺乏的對現(xiàn)有渠道的精耕細(xì)作,單點產(chǎn)出效率不高。過去以流通為主的企業(yè),應(yīng)該改變大撒把式的粗放方式,把工作重心放到縣鄉(xiāng),幫助經(jīng)銷商建立緊密型分銷商和零售客戶網(wǎng)絡(luò),提高客戶忠誠度,從而提升單個客戶的銷量。以終端為主的企業(yè),更要研究日常維護(hù)的基礎(chǔ)工作是否做到位了。如果不信,可以隨便叫幾個促銷員,問幾個有關(guān)產(chǎn)品的簡單問題,如果每個人的回答都能達(dá)到60分以上,那就算得上是一個優(yōu)秀的企業(yè)了?! ?nbsp;
把人力資源戰(zhàn)略提升到最重要的地位
廣東日化行業(yè)的蓬勃發(fā)展造就了無數(shù)優(yōu)秀的人才,但行業(yè)整體的人力資源管理水平卻處于人事管理的初級階段。行業(yè)里有一個奇怪的矛盾:一方面是老板們在感嘆人才難覓;另一方面,打工者在搖頭好企業(yè)不多。形成這種局面的根源,其實在于一些錯誤的管理觀念上。
1、葉公好龍
企業(yè)的企去掉了上面的人字,變成了什么?人才之重要性不必多說,沒有一個人不這么認(rèn)為。但識人、用人是一門最高深的學(xué)問。葉公喜愛龍,在自家屋里到處都畫著龍,但當(dāng)真正的龍慕名而來時,卻嚇得他到處躲藏。需要人才,又不給予相應(yīng)的尊重、信任、權(quán)力、待遇,《三國演義》里袁紹、劉表的故事,在大多數(shù)日化企業(yè)里重演著。
2、走一個穿紅的,來一個穿綠的
招聘一個區(qū)域經(jīng)理,企業(yè)往往要收到成百上千份簡歷,感覺上好像是一個買方市場,永遠(yuǎn)不會缺人,于是企業(yè)就以較苛刻的條件要求應(yīng)聘者。但過了幾個月,新人感覺在公司里沒有前途,辭職另謀高就,企業(yè)再繼續(xù)招聘。如此周而反復(fù),同一職位一年招聘好幾次,這樣走馬燈的情況對企業(yè)是有百害而無一利?。?nbsp;
3、待遇低下
待遇低下是造成企業(yè)銷售人員素質(zhì)低下、頻繁流動跳槽的直接原因。舍得多花幾十萬請明星,卻舍不得多花幾千請人才。大多數(shù)企業(yè)不明白,在企業(yè)自身之外,存在著一個勞動力市場,雖不是明碼標(biāo)價,但所有的打工者,會根據(jù)行業(yè)的普遍情況,對未來的收入有一個預(yù)期,當(dāng)所在企業(yè)不能滿足其愿望,他就要騎驢找馬。
藍(lán)月亮、李醫(yī)生、立白等企業(yè)能保持穩(wěn)定高速的增長,和其有一個相對穩(wěn)定的、能征善戰(zhàn)的銷售隊伍分不開,而較高的待遇,是其中最大的推動力量。
4、徹底的拿來主義
拿來主義是很高明的策略,但過分的急功近利就會走向另一個極端。期望新人帶著現(xiàn)成的經(jīng)驗、客戶,不經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)就匆忙上崗;在半個月內(nèi)就要顯著的業(yè)績;沒有長期的培養(yǎng)計劃,全憑員工自學(xué)成才。
企業(yè)要招聘到完全合適、來之能戰(zhàn)的銷售人員,特別是中高級管理人才幾乎是不可能的。如果企業(yè)沒有很好的培訓(xùn)或溝通機(jī)制,讓新員工盡快熟悉有關(guān)情況,業(yè)績就無從談起。
5、彼此不信任
老板不信任員工,特別是對中高層管理人員不放心、不授權(quán),各要害部門都是親屬親信,或者搞一個看不到但感覺得到的“內(nèi)部控制系統(tǒng)”,讓員工束手束腳,難以施展,沒有成就感。高層換了一批又一批,批批都一樣。員工不信任老板,因為行業(yè)里有太多的先例,當(dāng)初的承諾難以兌付。于是就有一些短期行為,損害公司利益。如此惡性循環(huán),害人害己,還慨嘆天下烏鴉一般黑。
如果說幾年前的中國日化市場是一個露天煤礦,那么今天的日化市場就像奧運會,沒有高水平的運動員隊伍,注定要名落孫山.
提升管理水平,建立一支高效能的銷售隊伍
廣東日化企業(yè)的管理水平低表現(xiàn)在兩個方面,一是企業(yè)中的骨干人員以“經(jīng)驗型”居多,靠自己多年干中學(xué)的積累,沒有系統(tǒng)的管理學(xué)教育培訓(xùn),欠缺基本的管理理論和方法,個人的管理水平與其承擔(dān)的職責(zé)及公司的發(fā)展要求存在很大距離。二是公司沒有規(guī)范的、有效的管理體系,諸多管理基礎(chǔ)工作都沒有到位,處于“人治”大于“法治”的初級管理階段。
1、放羊式管理
由于企業(yè)自身的策略就不清晰,因此對銷售人員只有業(yè)績的要求,職責(zé)不清,任務(wù)不明,缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)。銷售人員在市場感覺到自己是在單兵作戰(zhàn),沒有后盾,沒有支持?;蛘呒词褂?,也流于形式,上面說的和做的不一致,下面編表格應(yīng)付差事。
2、大躍進(jìn)式的銷售任務(wù)
有一家公司給區(qū)域制定的新年度任務(wù)是去年的3倍,按照老板的說法,就是要充分發(fā)揮銷售人員的潛力,如果目標(biāo)定低了,待遇拿高了,大家就會知足常樂不思進(jìn)取。當(dāng)然還有不好明說的原因,這樣的方案對企業(yè)來說進(jìn)可攻、退可守:任務(wù)完成,大家收入高,企業(yè)目的達(dá)到;任務(wù)完不成,大家只能拿底薪,企業(yè)減少了成本??蓪嶋H情況剛好與企業(yè)當(dāng)初的設(shè)想相反,區(qū)域銷售人員找不到銷售的增長點,任務(wù)完成無望,做不做都只是拿那么一點底薪,破罐子破摔吧,整天睡大覺、逛大街,正象論壇上的一位朋友所說:無事可做=無業(yè)績=無獎金=走人!
3、官僚體系
稍有規(guī)模的日化企業(yè),都會沾染官僚的惡習(xí)。
幫派:按老鄉(xiāng)、按出身、按朋友有意無意形成幫派,任人唯親,排除異己。
反應(yīng)遲鈍:一個市場費用審批,少則三五天,多則一個月,等審批下來了,黃花菜早涼了。
還有形式主義、相互推委扯皮等官僚惡習(xí),造成人浮于事,組織效率低下?!?br />
不重視人的因素、管理混亂是導(dǎo)致廣東日化企業(yè)銷售隊伍動蕩、沒有凝聚力,人員責(zé)任心不強(qiáng),上下相互埋怨,執(zhí)行力差的主要原因。這些問題就像慢性病一樣悄悄潛伏著,當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展停滯期,腰酸背痛腿抽筋,各種癥狀就會表現(xiàn)出來?! ?nbsp;
綜上所述,日化業(yè)新一輪的競爭將是企業(yè)基本功的比拼。家電、保健品、飲料等行業(yè)的興衰沉浮,也將在日化行業(yè)重演,先驅(qū)們失敗的教訓(xùn)歷歷在目,成功的經(jīng)驗值得我們借鑒。
最后借用杜牧《阿房宮賦》,讓各位日化同仁作為警戒:“嗚呼!滅六國者,六國也,非秦也;族秦者,秦也,非天下也。嗟夫!使六國各愛其人,則足以拒秦。秦復(fù)愛六國之人,則遞三世可至萬世而為君,誰得而族滅也!秦人不暇自哀,而后人哀之;后人哀之而不鑒之,亦使后人而復(fù)哀后人也?!薄?br />